Dans la peau d’un.e CMO
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Naëlle Hadji-Bormann (Day One) : « Aujourd’hui, le marketing est devenu tentaculaire  »

Naëlle Hadji-Bormann a construit son parcours entre grands groupes et startups, de BNP Paribas, RATP Dev à FollowAnalytics, October puis Modjo. Elle est aujourd'hui CMO et associée chez Day One, une plateforme qui organise le mécénat de compétences entre entreprises et associations. Elle y pilote une équipe entièrement composée de freelances. Elle revient sur l'évolution de son métier, la place de l'intelligence artificielle et les choix qui redéfinissent le rôle de CMO.
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Quels sont vos grands enjeux en tant que CMO aujourd'hui ?
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Naëlle Hadji-Bormann : Je vois trois enjeux principaux. Le premier touche à la composition de l’équipe marketing. Il y a douze ans, je recrutais en interne et la flexibilité se jouait entre CDI et CDD. Aujourd'hui, le freelancing explose. Les budgets marketing sont tellement sous tension que c'est souvent la première option envisagée avant même de penser au recrutement interne. Cela change la dynamique de management et la façon dont on active les ressources.
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Le deuxième point, c'est l’évolution de la définition du marketing. Avant, on avait des fonctions cloisonnées : études marketing, marketing digital, marketing opérationnel.... C’est du moins ce que j’ai connu dans les grands groupes. Aujourd'hui, le marketing est devenu tentaculaire, et on attend des membres de l’équipe des compétences transverses notamment sur l'acquisition, le branding, les relations presse, la data ou l'optimisation des campagnes de growth marketing.. Le troisième enjeu, c'est l'arrivée de l'intelligence artificielle depuis maintenant cinq ans.
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Comment l'intelligence artificielle s'est-elle installée chez Day One ?
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N.H-B. : En interne, elle a été largement adoptée. C'est devenu un objectif commun à tous les départements. Dans nos réunions transverses, chaque équipe partage ses cas d'usage. Sur la production de contenu, l'impact est concret : nous mettons par exemple trois fois moins de temps pour produire un livre blanc. Nous auditons aussi les agents d'intelligence artificielle proposés par notre CRM Hubspot, une quinzaine au total, pour identifier ceux qui sont pertinents pour nos usages. Un des projets en cours porte sur un agent capable de nous soutenir dans nos réponses aux appels d'offres. Cela aurait un impact direct sur notre capacité à répondre à des dossiers plus importants.

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Portez-vous le même discours sur l'intelligence artificielle auprès de vos entreprises clientes et de vos partenaires associatifs ?

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N.H-B. : Non, et c'est un exercice délicat. Nos clients qui paient pour notre solution sont les entreprises, mais nos partenaires associatifs comptent tout autant dans notre écosystème. Quand on a évoqué l'intelligence artificielle avec les associations, l'accueil a été plus réservé. Ce sont des structures qui portent des valeurs humaines fortes, sur des sujets comme la maladie ou la réinsertion. L'idée d'intégrer de l'intelligence artificielle à notre solution a dû leur être présentée de manière rassurante. Il fallait donc construire un message rassurant pour préserver ce lien essentiel, en montrant de manière explicite les bénéfices de l’usage de l’IA, comme par exemple l’aide à la rédaction des annonces pour chercher des bénévoles.

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Comment fonctionne votre funnel commercial, de l'acquisition jusqu'au relais avec les ventes ?

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N.H-B. : Je parle volontairement de prospects et non de clients. Mon rôle est de muscler  l'acquisition en inbound et de veiller à la qualification de ces contacts commerciaux, avant qu'ils ne deviennent de potentielles opportunités business, puis des clients signés. Nous travaillons en amont pour qualifier le mieux possible nos prospects et connaître leur niveau de maturité en termes d’engagement salariés. Nous avons par exemple refait tous nos formulaires de contact en ce sens pour récolter une data pertinente.

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Ce travail se prolonge côté ventes. Nous avons par exemple mis en place un système de notation des contacts (lead scoring). Dès qu’un nouveau contact arrive, nous recevons une alerte partagée entre marketing et ventes avec son niveau de matching.

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Aujourd'hui, plus de 65% des opportunités commerciales sont générées par le marketing. Cette proportion renforce encore plus qu'ailleurs les interactions entre les sales et le marketing. Chez Day One, nous parlons d’ailleurs d’une seule et unique équipe : l'Equipe revenue. 

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Où se situent les points de friction avec le reste de l'entreprise ?

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N.H-B. : Ils sont globalement très faibles. Le seul sujet sur lequel j'ai dû faire de la pédagogie auprès d’une partie de la direction, c'est l'employee advocacy, mais le fait d'avoir accompagné Day One sur cet aspect de visibilité à coût zéro a permis une adoption rapide. En effet, les communications relayées ou postées par nos salarié.es sont en augmentation permanente.

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Je travaille aussi sur un nouvel élément que j’aimerais intégrer au rapport trimestriel pour nos investisseurs, centré sur la notoriété, et qui vient en complément des indicateurs business. L'idée est de leur montrer qu'ils n’investissent pas que dans une solution, mais aussi dans une marque qui, en externe, fait parler d’elle et attire, et qui en interne motive les collaborateurs à rester.

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Cela rejoint une tension plus large. Les budgets marketing se resserrent partout, et il faut désormais prouver le retour sur investissement de chaque euro. On continue d'investir sur la notoriété, payante certes, mais via des partenariats comme France Digitale ou le label Positive Compagnie, ou encore Carenews, un média spécialisé sur l'actualité de la RSE.

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Comment décidez-vous d'investir ou non sur un nouveau canal ?

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N.H-B. : Nous avons eu ce débat récemment sur le GEO. Notre CEO arrivait avec une forte envie de s'y lancer, portée par tout ce qu'elle en avait entendu et lu. Avec le freelance qui m'accompagne sur ces sujets, nous sommes partis sur une approche analytique des faits. Nous avons sollicité une communauté de professionnels du marketing pour avoir des retours avant de trancher. Nous avons fini par garder ce canal sans en faire une priorité, avec un budget quasiment nul pour l'instant. Je préfère consolider le SEA (qui alimente indirectement le GEO), qui est un canal dont on connaît déjà l'ossature et qui fait ses preuves depuis quatre ans plutôt qu'ouvrir un nouveau chantier qui demande du temps, de la formation et des premiers essais qui ne seront pas directement concluants, car au long court.

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Sur quels critères choisissez-vous vos partenaires externes ?

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N.H-B. : Je ne passe plus par des agences non pas par principe mais par pragmatisme. Je connais mes freelances actuels depuis très longtemps, j’ai déjà travaillé avec eux dans une vie passée, ce qui nous fait gagner un temps précieux sur des sujets où nous cherchons des résultats rapides.

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Le recrutement obéit à une logique différente selon la taille de l'entreprise. En grand groupe, je cherchais de la spécialisation poussée car les structures y sont cloisonnées. En startup, c'est l'inverse, je cherche des profils multicasquettes.

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Ma designer, par exemple, touche au design de nos contenus, retouche notre site et programme nos réseaux sociaux. Sans cette polyvalence, nous nous épuiserions trop vite.

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