Dans la peau d'un.e CMO
‍Vanessa Lengrand (Hubert Burda Media) : « Il faut automatiser ce qui peut l'être pour reprendre de la hauteur sur ce qui compte vraiment »
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Responsable marketing et communication chez Burda Bleu, Vanessa Lengrand pilote un portefeuille de marque média aux univers
radicalement différents : la gastronomie avec Saveurs, le patrimoine régional avec Esprit d'Ici ou encore l'actualité criminelle avec Le Nouveau Détective. Burda Bleu est la filiale française d'Hubert Burda Media, groupe familial allemand qui regroupe plus de 500 produits médias, emploie 9 000 personnes dans 14 pays et réalise près de 3 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Son quotidien, c'est transformer des marques média ancrées dans le papier en offres numériques viables, sans perdre des lectorats fidèles depuis des décennies. Elle revient sur les enjeux d'un marketing média sous pression, entre érosion du print, course à l'abonnement numérique et IA.
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Quels sont les grands enjeux qui vous occupent aujourd'hui ?
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Vanessa Lengrand :  La transformation des modèles est un véritable enjeu pour nous. Aujourd’hui, l’ensemble de la presse magazine connaît une baisse structurelle des ventes papier. Nous devons donc nous adapter en compensant par l'abonnement numérique et en diversifiant les revenus, ce qui implique une adaptation profonde aux usages digitaux.

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Par exemple, pour Le Nouveau Détective, qui existe depuis presque cent ans, la question n'est pas de numériser ce qui existe, mais plutôt de repenser les territoires de la marque. Depuis un an, nous développons ainsi une stratégie vidéo et des formats podcast pour aller chercher une audience plus jeune, très différente de la base abonnés papier.
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Comment articulez-vous ces deux audiences ?
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V.L. : Elles ne se recoupent pratiquement pas, ce qui est à la fois une contrainte et une opportunité. On ne cannibalise pas l'une en développant l'autre, mais on doit travailler des sujets très différents pour chacune : transformer des installations d'applications en abonnements payants ne suit pas du tout la même logique qu'augmenter la diffusion print.

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Nous travaillons beaucoup sur les modèles tarifaires, les périodes d'essai et les offres avec ou sans engagement. Sans engagement, le ticket d'entrée est plus bas mais la durée de vie de l'abonné est plus courte. Avec engagement, c'est l'inverse. Nous devons aussi veiller à monitorer le coût d'acquisition par rapport à la valeur vie client, car quand on investit fortement en paid, les installations grimpent mais la conversion ne suit pas forcément au même rythme.

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Observez-vous des fluctuations sur les coûts d'acquisition ?
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V.L. : Oui, et elles sont très marquées. Saveurs est très saisonnier, avec des pics en fin d'année. C'est là qu'on a le plus de trafic mais aussi les CPC les plus élevés, parce que toutes les marques sont en concurrence au même moment. On est tentés d'y concentrer les investissements alors que c'est justement là que le coût d'acquisition s'envole.

Les périodes creuses sont sous-exploitées alors qu'elles sont souvent bien plus efficaces puisque la concurrence baisse et les coûts aussi. On a tendance à miser sur les marronniers alors que les mois plats méritent plus d'attention qu'on ne leur en accorde.
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Comment utilisez-vous l'IA dans votre activité ?
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V.L. : Nous l’utilisons à deux niveaux. En interne, pour simplifier la production de contenus et leur intégration sur les différents supports. Cela nous permet de gagner du temps sur des tâches qui étaient faites manuellement.

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Sur l'expérience client, nous sommes allés plus loin avec l'application Saveurs. Elle regroupe 12 000 recettes, et nous avons intégré un agent IA qui permet à l'utilisateur de trouver une recette en fonction de ce qu'il a dans son frigo, puis de la personnaliser selon ses intolérances. C'est un cas d'usage qui ajoute de la valeur à l'abonnement numérique, au-delà de la simple numérisation du magazine.

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On s'intéresse aussi au GEO. C'est récent mais ça monte, notamment sur le content to commerce : l'intégration de marques partenaires dans nos contenus peut leur permettre de remonter dans les réponses des modèles. Pour un éditeur dont le modèle repose en partie sur la mise en avant de marques, c'est un levier à creuser.
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Comment prenez-vous les décisions concernant les nouveaux formats ?
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V.L. : Nous testons en interne, puis nous confrontons les formats auprès des lecteurs via des études, des sondages et des focus groups. Nous le faisons aussi avec des non-lecteurs qui ont de l'appétence pour nos univers.

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Sur l'application Le Nouveau Détective, nous avions envisagé d'intégrer des jeux, comme beaucoup de médias le font. Le focus group nous a montré que ce n'était pas ce qu'attendaient les lecteurs de la marque. Être contredit par les usagers, c'est utile, ça évite d'investir dans des directions qui paraissent logiques en interne mais qui ne collent pas avec l'ADN réel de la marque.

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La vidéo, en revanche, a fonctionné. Une fois le concept validé, nous avons créé un studio dédié rattaché à la rédaction. C'est souvent le rôle du marketing de tester, d’identifier ce qui prend, puis de transférer la compétence là où elle a le plus de sens.
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Comment travaillez-vous avec les rédactions ?
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V.L. : C'est une relation centrale. Nous vendons du contenu, donc le marketing doit identifier les contenus qui génèrent de l'acquisition. Nous apportons une vision business aux rédactions grâce aux données, aux comportements d'audience ou aux taux de conversion. De leur côté, elles apportent les sujets, la ligne éditoriale et l'actualité. Les deux perspectives sont nécessaires.
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Quels profils recherchez-vous quand vous recrutez ?
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V.L. : Les esprits analytiques sont devenus incontournables, même dans des équipes qui n'étaient pas historiquement tournées vers la data. Lire les chiffres, les interpréter, en tirer des orientations concrètes était avant réservé aux équipes data, c’est maintenant attendu de tout le monde.

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Mais ce qui me semble tout aussi important, c'est la curiosité et la capacité à se remettre en question. Le marché des médias change vite. Ce qui fonctionnait l'année dernière n'est peut-être plus ce que le public recherche. Je cherche aussi des gens qui utilisent déjà les LLM au quotidien, pour libérer du temps sur les tâches à faible valeur ajoutée et se concentrer sur ce qui nécessite du jugement.
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On entend parfois que le rôle de CMO est en train de disparaître. Qu’en pensez-vous ?
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V.L. : Je dirais qu’il se repositionne plutôt qu'il ne disparaît. En ce moment, la fonction est souvent prise dans une logique de performance court-terme et de réactivité permanente face aux nouvelles technologies. Les CMO sont parfois en mode rattrapage, ce qui n'est pas la bonne posture.

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Ce que la technologie ne fait pas, c'est construire une marque désirable, anticiper les mutations du marché plutôt que d'y réagir et orchestrer entre technologie et créativité. C'est là que le CMO doit se repositionner : automatiser ce qui peut l'être pour reprendre de la hauteur sur ce qui compte vraiment.

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