Dans la peau d’un.e CMO

Júlia Blum (NAOS) : « À l’international, être une marque française ne suffit plus »

Júlia Blum est directrice marketing international chez NAOS. Le groupe de cosmétique français qui rassemble trois marques : Bioderma, Institut Esthederm et Etat Pur. Elle pilote le marketing international d’Institut Esthederm, une marque distribuée en pharmacies, en instituts de beauté et auprès des professionnels de santé.

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Son rôle est d’assurer l’interface entre la marque et les marchés prioritaires : protéger la marque, structurer les plans marketing, accompagner les campagnes, arbitrer les budgets et préparer les lancements dans les pays où la marque entend accélérer.

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Quels sont les grands enjeux stratégiques qui ont le plus évolué ces dernières années pour une marque française de skincare ?

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Júlia Blum : Pendant longtemps, être une marque française était déjà un avantage majeur dans le skincare. Cela reste une force mais le marché de la beauté est devenu beaucoup plus pluriel. On voit la montée de la K-Beauty, de la J-Beauty, de la C-Beauty et l’émergence de nombreuses marques issues d’univers très différents.

Cela change profondément la relation à la marque. Les consommatrices veulent aujourd’hui se reconnaître dans une marque qui leur parle directement. Ce n’est plus seulement une projection autour de la beauté française. L’enjeu est d’adapter nos messages, nos produits et nos codes à des besoins qui sont à la fois fonctionnels et émotionnels tout en conservant une cohérence globale.

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Qu’est-ce que cela change concrètement dans la façon de faire du marketing à l’international ?

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J.B : Cela commence dès le développement produit. Quand on veut faire grandir une marque sur certains marchés, il faut tenir compte de leurs besoins spécifiques et pas uniquement raisonner avec une logique internationale générique.

Cela se traduit aussi dans la communication. Il faut adapter les visuels, la diversité des modèles et les messages en fonction des pays. La représentation et l’acceptabilité sont devenues des sujets structurants pour rester pertinent localement.

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L’IA joue-t-elle déjà un rôle dans votre organisation marketing ?

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J.B : L’IA nous aide surtout sur des sujets de back-office. Je travaille avec une quinzaine de marchés prioritaires donc j’ai un gros enjeu de consolidation des informations, des reportings et de structuration d’une vision claire pour guider les stratégies régionales.

En revanche, sur la création, l’authenticité reste centrale. Nous investissons dans des shootings avec des personnes réelles et des équipes très impliquées pour préserver cette authenticité. Nous n’utilisons pas de mannequins virtuels.

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Comment votre rôle a-t-il évolué sur le plan organisationnel ?

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J.B : Il faut aujourd’hui davantage de ressources dédiées au niveau local. Le modèle où l’on dupliquait une communication d’un pays à l’autre ne fonctionne plus. Les équipes locales doivent enrichir la marque avec leur connaissance fine du terrain.

Cela change aussi la gouvernance. Nous sommes moins dans un modèle top down et davantage dans une logique horizontale. Nous travaillons de plus en plus par workshops avec les pays, dans un esprit d’échange et de co-construction.

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La pression sur les investissements marketing est-elle plus forte qu’avant ?

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J.B : Cette tension existe depuis toujours. Le marketing pousse à investir et mon rôle est aussi d’encourager les pays à maintenir un niveau d’investissement suffisant, surtout dans un contexte très concurrentiel.

Mais cela dépend fortement de la maturité des marchés. L’investissement n’a pas la même logique selon les pays. Il faut trouver le bon équilibre entre investissement, profitabilité et développement de la notoriété, en particulier pour une marque encore en phase d’expansion.

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Quelles compétences sont aujourd’hui indispensables pour faire fonctionner un marketing international efficace ?

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J.B : D’abord, une grande ouverture d’esprit. Le marché évolue vite, les leviers changent et les outils aussi. Il faut être flexible, adaptable et capable d’identifier rapidement les opportunités, surtout avec des budgets contraints.

Ensuite, la connaissance fine du marché local est essentielle. Pour lancer et développer une marque, il faut des spécialistes capables de comprendre les attentes, les codes et les priorités de leur pays. Le modèle devient de plus en plus collaboratif et cela suppose des équipes locales solides.

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Enfin, le facteur humain est déterminant. La différence se joue dans l’engagement. Savoir engager une équipe, obtenir le meilleur de chacun et créer une dynamique collective compte autant que les choix techniques. Les consommateurs ne sont pas seulement des acheteurs. Ce sont des personnes avec des besoins personnels, émotionnels et collectifs, notamment autour de l’éthique, de l’impact et de la durabilité.

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Comment choisissez-vous vos partenaires externes et quelle place leur donnez-vous dans votre stratégie ?

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J.B : Le premier critère est l’alignement sur nos valeurs éthiques : transparence et éthique des affaires sont des prérequis. Les marques ont une responsabilité forte sur ces sujets et les consommateurs y sont très attentifs.

Ensuite, je crois beaucoup au rôle de la marque dans l’onboarding des partenaires. On ne peut pas évaluer une agence si on ne lui a pas donné une immersion réelle dans la marque. Il faut s’assurer qu’elle en comprend l’essence, le positionnement et les valeurs. Pour une marque “challenger”, la question est simple : pourquoi un consommateur nous choisirait plutôt qu’une marque installée depuis longtemps. Cela demande une approche globale, pas seulement une optimisation média.

Les freelances ont leur place sur des besoins tactiques. En revanche, pour les sujets de construction de marque, je crois davantage aux relations de long terme. Quand une agence/un cabinet accompagne la marque dans la durée, on gagne en efficacité, on optimise mieux les campagnes et on réduit fortement le temps de briefing.

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Comment articulez-vous stratégie de marque, performance et rentabilité selon les pays ?

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J.B : Une grande partie de mon rôle consiste à donner un cadre clair : des priorités et des règles du jeu. Le piège le plus fréquent côté pays est de vouloir tout faire en même temps. Même un grand marché n’a pas intérêt à multiplier les grandes campagnes sans priorisation.

Il faut définir les enjeux stratégiques, choisir les bons leviers selon les objectifs – notoriété, recrutement, rentabilité – et accepter parfois de décaler un lancement ou une campagne. Je préfère construire des vagues fortes et cohérentes plutôt qu’une succession de petites actions sans impact.

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Qu’est-ce qui, selon vous, va encore transformer le marketing beauté dans les prochaines années ?

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J.B : L’hyperpersonnalisation va continuer mais je vois aussi une montée forte des attentes autour de l’impact positif des marques, de l’éthique et de la transparence.

Les consommateurs sont de plus en plus attentifs aux promesses. Dans le skincare et notamment sur l’anti-âge, il y a beaucoup de surpromesses. Les marques devront davantage expliquer, éduquer et apporter des preuves plutôt que multiplier les promesses spectaculaires.

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