Dans la peau d’un.e CMO

Laurent Blassin (Thalasseo) : « La technologie ne remplace pas la curiosité ni l’esprit critique »

‍

Laurent Blassin est Chief Marketing Officer et Responsable Impact/RSE de Thalasseo, agence de voyage en ligne spécialisée dans les séjours bien-être. La plateforme référence près de 350 établissements, thalassothérapies et hôtels spa, et propose plus de 1 000 offres à l’international. Avant de rejoindre Thalasseo à l’été 2025, Laurent a passé près de dix ans chez Fabernovel, devenu EY Studio+, où il a créé et dirigé l'équipe de conseil en marketing, puis développé une offre dédiée au marketing durable. Membre du Codir, il pilote aujourd'hui un périmètre large : acquisition, fidélisation, communication, marque et expérience client, auquel s’ajoute la structuration de la stratégie RSE de l'entreprise, depuis le rachat de Thalasseo par le fonds à impact CAP Autrement (UI Investissement).

‍

Votre rôle couvre à la fois le marketing et la RSE. Comment articulez-vous ces deux dimensions ?

‍

Laurent Blassin : Nous avons d’abord défini une vision à cinq ans et nous entrons désormais dans la phase opérationnelle. C’est là que les frictions entre enjeux financiers et extra-financiers deviennent les plus visibles. D’un côté, des objectifs financiers clairs : croissance du chiffre d’affaires, amélioration de la marge, pilotage de la rentabilité. De l’autre, des engagements environnementaux et sociaux qui peuvent, sur certains arbitrages, entrer en contradiction avec cette logique. Dans le secteur du voyage, la question est très concrète. Si l’on cherche à réduire l’impact carbone, cela peut impliquer de questionner la promotion de séjours nécessitant un transport aérien. Ce type de décision n’est jamais neutre économiquement.

Enfin, un élément me paraît central : la RSE doit être portée au niveau du Comex. Sans cela, elle reste cantonnée à un rôle secondaire et n’influence pas réellement les décisions structurantes. Le fait qu’elle soit rattachée au marketing peut soulever des questions. Il est donc indispensable de bien séparer ce qui relève de la stratégie d’impact et ce qui relève de sa mise en récit.

‍

Quels ont été les premiers chantiers marketing à votre arrivée ?

‍

L.B : L’entreprise était historiquement très orientée offre, moins orientée client. Il n’y avait pas de personnalisation : une même newsletter était envoyée à l’ensemble de la base, avec un mélange d’offres très différentes. Ma priorité a été de comprendre précisément nos clients. J’ai croisé les données disponibles : provenance, destination, type de séjour, taille du groupe, délai de réservation. Cela permet d’identifier des patterns clairs.

Par exemple, 60 % des réservations en solo se font à moins de quinze jours du départ. Il s’agit majoritairement de femmes de plus de cinquante ans, en recherche de soins et parfois de lien social. À l’inverse, le segment “déconnexion” regroupe davantage de couples, sur des week-ends courts, avec une attente différente. Ces segments ne se parlent pas de la même manière. Le marketing doit refléter cette diversité.

‍

Comment travaillez-vous votre SEO et votre GEO ?

‍

L.B : Thalasseo est historiquement une entreprise très orientée performance, avec une dépendance forte à Google. Lorsque cet acteur évolue, nous en ressentons immédiatement les effets. Je pense que nous approchons d’un plafond sur ce modèle.

‍

Sur le SEO, les leviers classiques montrent leurs limites. Les résultats sponsorisés occupent une place croissante et les clics sur l’organique diminuent. Parallèlement, de nouveaux usages apparaissent avec les interfaces conversationnelles, le GEO et les LLM. Notre clientèle historique est encore peu concernée, mais elle le sera rapidement et notre cible utilise déjà ces outils pour de l’inspiration ou des recommandations. 

‍

Dans ce contexte, mon enjeu principal est de renforcer la marque. Aujourd’hui, beaucoup de clients arrivent chez nous via Google, mais souvent cela ne va pas plus loin. Sans relation directe et une marque mémorable, il n’y a pas de fidélité. L’objectif est donc surtout de construire une préférence pour la marque, pas seulement d’optimiser une position dans les résultats de recherche.

‍

Quelle place donnez-vous à l’intelligence artificielle ?

‍

L.B : L’intelligence artificielle est présente à tous les étages et in fine sur toutes mes tâches marketing : veille, analyse de données, création, etc... Elle occupe une place centrale mais toujours dans une dynamique de support ou d’accélération. Nous sommes en interne encore dans une phase d'expérimentation et d’itération forte pour identifier les meilleurs cas d'usages et outils sur tous les métiers.

‍

Je m’intéresse particulièrement à l’IA conversationnelle comme outil d’accompagnement. Choisir un séjour en ligne, sélectionner des soins, comparer des établissements : tout cela se fait souvent seul, face à un écran, sans interaction. Certains clients ont besoin d’être rassurés, mais nous ne pouvons pas mobiliser un centre d’appels à chaque étape du parcours. La réflexion est donc la suivante : l’IA peut-elle apporter des réponses personnalisées et fluidifier l’expérience, afin de réserver l’intervention humaine aux situations réellement complexes ou sensibles ?

‍

Je teste également l’IA pour les études qualitatives. Certaines solutions permettent de conduire des entretiens utilisateurs de manière automatisée, avec une capacité de rebond en temps réel. Cela ouvre des perspectives intéressantes en termes de volume et de rapidité, sans exclure l’analyse humaine.

‍

Comment arbitrez-vous entre internalisation et externalisation ?

‍

L.B : Pour une petite structure comme la nôtre, internaliser un profil est un engagement conséquent. Aujourd'hui, j’ai proportionnellement plus d'externes que d'internes. Je choisis d'internaliser des expertises sur lesquelles il est important d'avoir une continuité et ne pas dépendre stratégiquement d'un tiers. C'est presque une question de souveraineté. Sur le travail de la marque, cela me paraît important par exemple d'avoir une "signature" et donc un référent en interne.

‍

L’externalisation offre d’autres atouts. Le freelance, par exemple, est pertinent dans une logique d’agilité où l’on a besoin de ressources flexibles sans alourdir la structure, ou bien de tester de nouveaux modèles d’organisation.

‍

Les agences ou cabinets de conseil, eux, apportent une autre profondeur. Ils consacrent du temps à l’innovation, peuvent mieux s’outiller et disposent de méthodologies plus structurées, et bénéficient d’une exposition à des contextes clients variés. Cette capacité à croiser les apprentissages, à détecter des signaux faibles et à challenger les pratiques est particulièrement précieuse sur des sujets comme le SEO, le GEO ou le media, où l’environnement évolue rapidement.

‍

On parle régulièrement de la “mort du CMO”. Quel est votre regard sur le sujet ?

‍

L.B : Le CMO très spécialisé, uniquement branding ou uniquement performance, est probablement plus exposé. Les organisations ont besoin de profils capables de naviguer entre ces deux univers. Le CMO capable de conjuguer analyse, créativité et leadership transverse devient central, parce qu’il fait le lien entre vision stratégique et exécution opérationnelle.

En B2C, il porte la voix du client au sein de l’organisation. Cela suppose non seulement de comprendre les données et les indicateurs business, mais aussi d’interpréter les attentes, les signaux faibles du marché et de les traduire en décisions concrètes. Il doit être capable d’embarquer des équipes commerciales, tech ou produit autour d’une même lecture.

La technologie peut compenser certaines lacunes techniques et renforcer la capacité d’analyse, mais elle ne remplacera jamais la curiosité, l’esprit critique ou la capacité à fédérer. Ce sont ces qualités humaines, au croisement du business et de l’empathie client, qui rendent la fonction toujours aussi stratégique.

‍