Spécialiste des solutions intral-ogistiques, Boa Concept développe des systèmes modulaires et intelligents (convoyeurs, machines de packing, logiciels métiers) pour automatiser la logistique des entrepôts. Créée en 2012, la société emploie 140 personnes, dont 90 au siège, et a réalisé 13 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2024. Cotée sur Euronext depuis 2021, l’entreprise connaît une forte croissance et ambitionne de devenir une ETI.

Aux manettes du marketing et de la communication depuis février 2024, Pauline Jurado Barroso y insuffle sa double culture artistique et scientifique. Dans cet entretien, elle partage son approche du marketing industriel, ses leviers d’alignement stratégique et les transformations à l’œuvre dans le métier de CMO.

Quels sont les enjeux marketing auxquels vous êtes confrontée aujourd’hui ?

Pauline Jurado Barroso : Le premier, c’est l’alignement. Boa grandit vite. Nous sommes passés de startup à PME, puis à groupe structuré avec plusieurs filiales. Nous ambitionnons désormais de devenir une ETI. Cela suppose une vision claire et des moyens à la hauteur. Il faut éviter de brûler les étapes. Ce que j’observe, c’est qu’il est parfois difficile d’aligner la vision stratégique, les attentes du marché et notre capacité réelle à répondre en interne à ces ambitions.

Mon rôle en tant que directrice du marketing et de la communication, c’est justement de faciliter cette cohérence, en créant les bonnes passerelles : entre les filiales, entre les pôles, entre les messages adressés aux clients et ceux portés à l’interne. C’est aussi pour cela que nous travaillons actuellement sur un projet de pôle relations clients. Aujourd’hui, les points de contact avec le client sont nombreux, mais éclatés. L’enjeu, c’est de consolider ces données, de mieux écouter et d’apporter de la valeur sur toute la durée de vie du projet.

Qu’est-ce qui rend le marketing industriel si spécifique selon vous ?

P.J.B : Le marketing industriel est encore jeune. Chez Boa, comme dans beaucoup de groupes B2B, le marketing est arrivé tard. Les équipes sont petites, très polyvalentes et confrontées à des produits complexes et techniques. Il faut du temps pour comprendre vraiment ce que nous vendons entre le software et le hardware. Aujourd’hui, par exemple, nous préparons le lancement d’un nouveau logiciel. Cela exige de travailler main dans la main avec les ingénieurs, pour traduire leur savoir en argumentaires compréhensibles et attractifs.

Il y a aussi un vrai sujet de pédagogie en interne. À mon arrivée, il y a un an, j’ai passé beaucoup de temps à expliquer aux équipes les plus éloignées de nous ce que fait le marketing au quotidien. Pourquoi je descends dans l’atelier pour prendre des photos ? Pourquoi nous reformulons certains arguments ? Pourquoi nous insistons sur un wording spécifique ? C’est en montrant ce que nous faisons que nous embarquons les équipes. Le site web, par exemple, a été un vrai levier de fierté interne : il a été co-construit avec les différents pôles, lancé en seulement cinq mois et il reflète aujourd’hui l’ADN de la boîte. Il faudra encore laisser passer un peu de temps pour qu’il génère des leads à grande échelle, mais il a déjà rempli un objectif fort en termes d’image et de cohérence.

Comment structurez-vous votre équipe aujourd’hui ?

P.J.B : Nous sommes une petite équipe, mais bien connectée. Je supervise deux chargées de communication, l’une basée en France, l’autre en Belgique, plus une demi-ressource sur l’une de nos filiales. Nous fonctionnons aussi avec un écosystème local d’indépendants : imprimeur, filmeur, standiste, fournisseur de goodies… Nous travaillons en circuit court autant que possible, ce qui renforce la proximité.

Et puis bien sûr, nous nous entourons de partenaires plus stratégiques. Avec Spaag, par exemple, nous avons réussi à construire un partenariat solide et inspirant. Ce que je cherche chez un partenaire, ce n’est pas qu’il exécute, mais qu’il comprenne nos enjeux industriels, qu’il s’inspire d’autres secteurs et qu’il sache adapter ces bonnes pratiques à notre réalité. C’est exactement ce que nous avons vécu sur le projet de refonte du site web. Ils nous ont challengé sur les outils, ont apporté leur méthodologie éprouvée et efficace et cela a vraiment été bénéfique.

Comment vous outillez-vous pour monter en compétence sur le digital et l’IA ?

P.J.B : Nous avons encore beaucoup à faire sur la partie growth. Les sujets sont nombreux, nous ne pouvons pas tout traiter, mais nous progressons. Ce que j’apprécie dans notre collaboration avec Spaag, c’est justement cette possibilité d’apprendre en faisant. La co-construction permet d’absorber des compétences nouvelles au fil de l’eau, de rester à jour sur les outils, les méthodes, les benchmarks.

Sur l’IA, nous testons différentes choses. J’utilise des outils pour le SEO, l’optimisation de textes ou la retouche d’image. Je reste prudente : je trouve qu’avec les IA génératives, certains résultats sont moins bons qu’il y a quelques mois. Nous avons également testé un assistant numérique intelligent alimenté par l’IA, mais pour l’instant, je suis déçue, il n’a pas assez de mémoire et ne fait pas de deep learning. Sur Photoshop, en revanche, l’IA est utile en retouche partielle. J’ai une liste d’outils à explorer, mais cela demande du temps et de l’organisation.

Quelles compétences recherchez-vous dans vos recrutements ?

P.J.B : Dans une petite équipe, la polyvalence est cruciale. Je cherche surtout des profils curieux, agiles et capables d’évoluer. Ce qui m’intéresse chez quelqu’un, ce n’est pas seulement son CV, mais ce qui le fait vibrer : quel est son moteur ? Qu’est-ce qui le passionne ? Je prends des fans de challenge, pas des exécutants. Ensuite, nous construisons ensemble les compétences autour de ce moteur-là.

Nous parlons beaucoup d’IA, de data, de marketing automation, mais ce qui fera toujours la différence, ce sont les soft skills : savoir embarquer, être à l’écoute, faire preuve d’adaptabilité. Si je devais redessiner le rôle de CMO pour les cinq prochaines années, j’imaginerais un rôle encore plus transversal, encore plus stratégique, mais toujours ancré dans l’humain. Être capable de conjuguer le court et le long terme, de piloter la performance sans perdre de vue la vision et d’accompagner le changement. Et surtout, ne pas céder au tout-quanti : les KPIs qualitatifs sont tout aussi essentiels. Le rôle du CMO, c’est aussi de porter cette voix-là.

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