Dans la peau d’un.e CMO

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Flavie Mulot (Pizza Hut) : « Aujourd’hui, être marketeur, ce n’est plus lancer une campagne, c’est driver le business »

Arrivée il y a six mois chez Pizza Hut France, Flavie Mulot, incarne une évolution très concrète et orientée business du rôle de CMO. Directrice marketing et supply, elle pilote à la fois la marque, la performance, l’offre et une partie des enjeux liés aux achats et à la logistique.

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Dans un réseau 100 % franchisé, le marketing doit avoir un impact direct sur la rentabilité des restaurants.. Dans une entreprise en transformation, reprise en direct par Yum, son rôle s’inscrit au croisement de plusieurs logiques : croissance, rentabilité, alignement et exécution. Une évolution qui dit beaucoup de la manière dont la fonction marketing se redéfinit au sein d’un réseau franchisé.

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Quels sont les grands enjeux auxquels vous êtes confrontée aujourd’hui ?

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Flavie Mulot : Le principal enjeu, c’est l’arbitrage permanent entre croissance et rentabilité. Dans un réseau de partenaires franchisés, chaque décision marketing a des conséquences directes sur le terrain. On ne peut pas se contenter de raisonner en performance média ou en volume. Une campagne peut très bien fonctionner sur le papier, mais si elle ne génère pas de trafic en restaurant, elle n’a pas rempli son rôle. Ce modèle franchisé change profondément la manière de piloter le marketing. On descend mécaniquement plus bas dans le funnel de vente, qui devient offline avec le trafic en magasin. Chaque choix doit donc être pensé en impact business réel, pas uniquement en visibilité ou en performance digitale.

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Le deuxième enjeu, c’est l’alignement. Il faut composer avec plusieurs niveaux de décision, entre les équipes locales, les franchisés, le régional et le global. Le rôle consiste autant à définir une direction qu’à embarquer des parties prenantes aux intérêts parfois différents.

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Comment gérez-vous cette double réalité entre consommateur final et partenaires franchisés ?

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F.M. : Mon rôle reste orienté vers le consommateur, mais il s’inscrit dans une logique B2B2C très forte. Ce que je mets en place doit à la fois répondre aux attentes clients et fonctionner économiquement pour les partenaires franchisés. Cela impose un équilibre constant. Par exemple, sur le déjeuner, nous devions nous positionner sur un ticket compris entre 5 et 6 euros, qui représente une part importante du marché. Le lancement du Crafted Flatzz (une pizza individuelle ovale) nous a permis d’adresser cet usage avec une offre adaptée. En parallèle, le dialogue avec les partenaires franchisés est permanent. Il ne s’agit pas simplement de partager des plans, mais de construire avec eux. Le marketing devient un outil d’arbitrage entre attractivité pour le consommateur et viabilité économique pour le réseau.

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Pizza Hut France est en pleine transformation. Qu’est-ce que cela change concrètement ?

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F.M. : Nous avons engagé une transformation technologique importante, avec le renouvellement des systèmes de caisse, du site, de l’application et du CRM. Cela doit nous permettre d’activer des leviers business plus efficaces et de mieux comprendre nos clients.

Mais l’enjeu principal reste humain. Il faut accompagner les équipes, les aider à s’approprier ces nouveaux outils et surtout changer leur manière de raisonner. On passe d’une logique où l’on subit des contraintes techniques à une logique où l’on explore davantage. Cette transformation remet le marketing à sa juste place : un levier directement connecté au business et aux parcours clients.

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Quelles compétences recherchez-vous aujourd’hui dans vos équipes ?

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F.M. : J’ai besoin de profils hybrides. Au-delà des compétences techniques, la capacité à travailler en transverse est devenue centrale. Le marketing aujourd’hui consiste largement à aligner, embarquer et convaincre. Cela demande des compétences d’influence, de pédagogie et une vraie compréhension des dynamiques internes.

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La compréhension du business est tout aussi essentielle. Un marketeur doit être capable de relier ses actions à un impact concret, de hiérarchiser ses priorités et de comprendre où créer de la valeur. Enfin, la curiosité est clé. Dans un environnement qui évolue vite, il faut être capable de capter des signaux, de faire des liens et de les transformer en opportunités pour le business.

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Quel rôle doivent jouer les partenaires externes selon vous ?

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F.M. : Je les considère comme des extensions de l’équipe. Cela suppose qu’ils comprennent rapidement le business, les enjeux et les contraintes internes. La relation doit être fondée sur la co-construction. Un bon partenaire ne se contente pas d’exécuter, il challenge, il s’adapte et il comprend aussi les dynamiques de décision. C’est cette capacité à faire le lien entre idée, business et réalité opérationnelle qui fait la différence.

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Comment articulez-vous marque, performance et rentabilité ?

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F.M. : Il n’y a pas d’opposition entre ces dimensions, mais une tension à piloter. La performance permet d’aller vite, de tester et d’apprendre. Elle est indispensable pour générer des résultats à court terme, mais elle ne suffit pas. Si l’on ne fait que de la promotion, on dégrade la valeur de la marque. À l’inverse, la marque construit dans la durée et permet d’installer une base plus solide. L’enjeu est donc de faire fonctionner les deux ensemble. Utiliser la performance pour optimiser et apprendre, tout en construisant une valeur durable avec la marque.

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Quel rôle joue l’IA dans vos pratiques marketing ?

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F.M. : L’IA est déjà présente dans nos usages, notamment pour produire plus vite, tester des contenus ou structurer des analyses. Elle apporte un gain d’efficacité réel, mais elle ne remplace pas la décision. La valeur reste dans l’interprétation et dans la capacité à transformer les données en actions pertinentes. Sur certains sujets, notamment dans la food, ses limites restent visibles. Elle permet d’accélérer, mais ne remplace pas encore totalement la qualité d’un contenu produit de manière traditionnelle et gourmande.

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Le rôle de CMO est-il en train de disparaître ?

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F.M. : Je ne pense pas qu’il disparaisse, mais il évolue. Le périmètre s’élargit et devient plus transverse. Aujourd’hui, le marketing n’est plus seulement une fonction de communication ou de campagne. C’est un levier direct de développement du business. Dans mon cas, je suis à la fois sur la marque, l’offre, la supply et la performance. Le rôle change de nature. Il devient plus global, plus opérationnel et surtout plus directement responsable des résultats.

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